跨部门团队协作能力 电力行业项目管理公司 广州裕培信息科技有限公司 德国大众汽车集团旗下的豪车制造商奥迪日前宣布，该公司将投资3400万欧元（约折合4780万美元）为其德国内卡苏姆（Neckarsulm）工厂建立一家新的物流中心。 　　据了解，奥迪汽车公司此次投资计划意味着该公司将扩大内卡苏姆工厂的汽车产能，该工厂于2010年初开始已经陆续投产了六款新车型。 　　奥迪汽车公司表示，近期投产的很多车型使该公司对小型运货汽车的需求有所增长，相比于2008年提高近一倍，并且该需求还在增长之中。奥迪新建的物流中心能使小型运货汽车实现机械化装卸，以达到提高工作效率的目的。 　　在奥迪于2009年公布的73亿欧元的投资计划中，德国工厂是其重点投资的对象。截止到2012年，奥迪汽车将向其位于德国的内卡苏姆工厂和Ingolstadt工厂投资38亿欧元。 对于特斯拉来说，这个造价50亿美元的超级电池工厂是非建不可的。特斯拉需要生产大量的电池，这不仅是为了即将推出的面向大众市场的Model 3汽车，而且是为了Tesla Energy（特斯拉能源）产品线。生产这些电池的时间变得越来越紧迫了。在周三，特斯拉CEO伊隆•马斯克（Elon Musk）宣布了一项让投资者大为惊讶的生产提速计划：到2018年，而不是原计划的2020年，实现年产50万辆电动汽车的目标。对于一家在2015年仅生产了5.0658万辆汽车的公司来说，这简直就像痴人说梦。 在团队的建设和发展过程中，所有的管理者面临的第一大问题就是想留的人留不住，想赶走地人赶不走， 2年后发现所有对自己威胁最大的竞争对手都是自己公司以前的员工， 没有办法，然后为所有的员工打工，出现了做不大、活不长、搞得累的大批中小型企业老板。 我们从团队人才的人性出发，运用老师自身的经历和服务企业的多年经验，结合“人法天，天法地，地法道，道法自然”的自然规律，将团队的管理与发展定位在天、人、地和谐发展的规律基础上，只有在天道、人动、地稳的和谐架构下，才能创建卓越的团队。 在团队的建设和协作过程中，所有的管理者面临的第二大问题就是跨部门沟通。据《职场情报杂志》调查数据分析，跨部门沟通问题已经成为职场中最重要的问题之一，主要体现在： 1、因人际关系问题而想转换工作的人高达44.9%； 2、半数的经理人和30﹪的高阶主管都有与人相处的困难问题； 3、人际关系冲突发生后，近一半的人不打算处理或抱持公事公办的态度不予理会，他们中大多数却对自己EQ的评价甚高； 其实协作能力是当代社会对现代人的基本要求，也是一个管理人员应该具备的最基本的素质。管理者所做的每件事都涉及沟通协作。 项目目标： 目标1：了解部门价值及协作的重要性 目标2：分析部门协作中的障碍及原因 目标3：明确部门领导在协作中的作用 目标4：掌握跨部门协作的方法及技巧 目标5：提升跨部门协作中的沟通技能 目标6：掌握协作效果评估工具与方法 课程大纲 第一讲 部门角色的正确认知 一、部门价值的认知误区 自己部门的价值才是最大的 部门价值是由专业分工和职能划分产生的 部门的平等=职务的平等 二、部门价值的认知要领 每个部门都是实现企业目标的重要组成部分 每个部门都有其特定的职能与职责 每个部门都是市场价值链条上的一个环节 只有通过部门间的协作才能体现部门价值 各部门之间是平等和相互依存的 三、认清部门职责与作用 四、部门领导的角色认知 五、领导性格对部门文化的影响 领导性格测试与分析 解析部门领导的性格特点 第二讲 跨部门协作的深度认知 一、什么是跨部门协作 二、跨部门协作产生的根源 组织的专业化分工 案例：不同组织结构下的跨部门协作 三、跨部门协作的作用 部门协作对企业的益处 跨部门协作对部门的益处 四、跨部门协作的常见问题 这不是我的职责…… 我还有自己的任务…… 谁让你不说清楚…… 我到底听谁的…… 五、跨部门协作障碍归因 1、部门职责不清 案例：迟到的图纸 2、工作流程不明 案例：难办的手续 3、价值观的冲突 案例：日美企业的差异 4、部门利益之争 案例：谁是“管理之星” 5、角色认知冲突 案例：小兔子为啥哭 6、个体认知差异 7、沟通机制不全 案例：闭门造车的后果 8、沟通技巧匮乏 第三讲 跨部门协作的模式 一、服务协作模式 案例：车间主任的苦恼 二、指导协作模式 案例：有效的岗前培训 三、管控协作模式 案例：新制度如何出台 四、情感协作模式 案例：企业年会的组织 第四讲 跨部门协作的方法 一、协作的思维 1、全局意识 2、服务意识 3、客户意识 4、目标意识 5、双赢思维 案例：人际交往的六种思维模式 6、情感投资 7、换位思考 8、信守承诺 二、协作的制度 1、清晰的职责 案例：如何厘清部门职责 2、高效的流程 案例：如何优化内部流程 3、绩效的分享 三、协作的文化 第五讲 提升跨部门协作能力 一、协作沟通能力 1、跨部门沟通的方法 案例：如何提升会议沟通效果 2、不同性格的部门领导如何沟通 指挥者VS社交者 指挥者VS支持者 指挥者VS思考者 社交者VS支持者 社交者VS思考者 支持者VS思考者 3、跨部门沟通的策略 案例：如何应对关联部门的“消极配合” 4、跨部门沟通六步骤 5、跨部门沟通三要点 二、冲突解决能力 何时使用强迫法 何时使用迁就法 何时使用回避法 何时使用合作法 何时使用妥协法 第六讲 跨部门协作的评估与改进 一、跨部门协作的评估工具 二、跨部门协作的评估维度 三、周边绩效的考评与运用 四、如何做好部门之间互评 课程回顾与总结 授课方式: 激情讲授 案例研讨 情境模拟 角色扮演 提问互动 分组讨论 课程特点: 特点1：案例丰富，通过案例研讨，引导学员主动思维，帮助学员自我探索与提升。 特点2：气氛活跃，通过课堂提问、情境模拟、角色扮演、小组讨论等多种互动方式，加深学员对知识的理解，提升学员对实际问题的解决能力，突出课程的趣味性和实用性。 特点3：分组竞赛，通过小组之间的竞争，增强学员的团队协作意识和全局意识，提升学员的协作能力。 “法律和制度必须跟上人类思想进步。”《美国独立宣言》起草人托马斯˙杰斐逊的这句话，是全球法律界公认的至理名言。2006年，我国颁布的《可再生能源法》，也正是由于代表着人类思想的发展方向，对促进中国经济发展与社会进步，起到积极作用。在《可再生能源法》的有力保障下，我国风电产业在过去的10年中取得了长足发展。一是培养了全球最大规模的市场。截至2015年底，中国风电累计装机容量达1.45亿千瓦，相对于2005年底的124.9万千瓦，增长100倍。二是培养了一批有竞争力的设备制造企业。2015年底，全球前15位整机企业中有8家是中国品牌，一些零部件企业的产品销量也处于全球领先水平。三是初步形成了拥有自主知识产权的核心技术体系。一些企业不但掌握了多兆瓦级风电机组技术，推出适应于各类环境条件的产品，还利用IT技术将“互联网+风能”应用在从风电场设计到运行管理的各个环节中，有效提高了生产效率。四是成功实施国际化战略。在2006年出口量为零的情况下，至2015年底已累计出口风电整机937台，总容量达176.1万千瓦，遍布28个国家。虽然我国风电产业取得了跨越式发展，但《可再生能源法》的核心内容，并未得到全面贯彻执行。其中，可再生能源发电没有被全额保障性收购，弃风弃光问题严重，明显违反了《可再生能源法》的基本原则，严重动摇了法律权威性，阻碍了产业发展。同先进国家超过30%、乃至50%的可再生能源电力占比相比，我国风电在电源结构中占比仅3%，光电还不到1%。在可再生能源电力比重很低的情况下，我国电力系统运行和市场消纳问题已十分突出，2015年全国弃风限电超过330亿千瓦时，平均弃风率达到15%；2016年第一季度弃风超过190亿千瓦时，弃风率升至26%。这说明我们在贯彻与执行《可再生能源法》关于全额保障性收购的要求上，还缺乏明确的定位、目标和手段。为此，国家能源主管部门积极行动，制定了一系列政策，以目标引导为手段，努力将《可再生能源法》所规定的全额保障性收购条款落在实处。《可再生能源开发利用目标引导制度的指导意见》要求将我国到2020年非化石能源占一次能源消费比重达到15%的能源发展目标进行分解，落实到各省完成。《可再生能源发电全额保障性收购管理办法》则将可再生能源项目的发电量分为保障性收购电量和市场交易电量两部分进行管理。对于保障性收购电量这一部分，明确了通过被优先安排的年度发电计划来与电网公司签订的优先发电合同进行电量保障。紧随其后印发的《关于做好风电、光伏发电全额保障性收购管理工作有关要求的通知》，则进一步核定了弃风、弃光限电地区风电、光伏发电保障性收购年利用小时数。同时，国家能源主管部门通过明确各级政府、发电企业、电网公司的责任，建立监测评价制度，加强对能源主管部门所制定的各类产业发展政策进行监督管理，以保障上述政策落地，维护可再生能源企业合法权益，保证产业健康发展。管仲曾言：“律者，所以定分止争也”。对于一项法律而言，若想起到“定分止争”的作用，就必须维护其尊严。10年前《可再生能源法》的出台，使我国可再生能源行业实现了“有法可依”，未来，则应着重实现“有法必依、执法必严、违法必究”。通过对《可再生能源法》的全面落实，推动我国可再生能源产业进步，加速能源转型，保障社会、经济、环境的可持续发展。这不仅依靠立法部门、执法部门的努力推动，也仰仗于每一位行业参与者的全心关注与鼎力支持。 .广州裕培信息科技有限公司___跨部门团队协作能力 电力行业项目管理公司 广州裕培信息科技有限公司